Le Management anti burn-out

Des coûts directs et indirects astronomiques dus aux burn-out pèsent sur les organisations qui sollicitent leurs équipes pour gagner des défis aussi divers que respectables. Mais, ce n’est pas une fatalité si vous déployez un management anti-burn-out!

« Les états de burn-out sont des somatisations plus ou moins complexes. Elles guident inexorablement l'individu peu lucide ou victime de limites vers une porte de sortie parfois bien regrettable pour tous».

Le long chemin avant la possible dépression...

Qui ne s'est pas déjà senti fatigué, sans réponse, dépassé… de manière chronique. Les états de burn-out sont des somatisations plus ou moins complexes. Elles guident inexorablement l'individu peu lucide ou victime de limites vers une porte de sortie parfois bien regrettable pour tous. Le coût humain, social, économique et éthique est majeur. Une société qui se dit développée devrait se passer de ce genre de laxisme et investir rapidement des moyens de prévention de ce genre de ruptures inutiles tant pour l'économie que la société.

Les causes des mécanismes du burn-out

Les thèmes proposés ne sont malheureusement, et de loin, qu'une liste exhaustive des causes du burn-out.

L'absence de marge de manœuvre pour l'individu qui doit répondre systématiquement "pour hier". Le non-droit à l'erreur ou le sentiment de ne pas avoir de choix, la non-reconnaissance de soi, d'abord, celle de ses partenaires professionnels ensuite. L'épuisement face aux efforts sans valeurs ajoutées, une accumulation d'énergie engagée sur des actions "inutiles" ou chroniquement reconnues comme telles. Les incohérences de l'organisation, ses mouvements et vagues politiques dont les codes sont jalousement gardés pour une minorité d'initiés. La peur d'échouer, l'absence d'alliés pour parler de ses craintes. Le peu de ressources humaines concrètes. Plus basiquement, l'oubli pur et simple des compétences requises pour fonctionner selon les exigences posées par les marchés, le top management ou la concurrence. Nous avons nous-même mesuré sur le marché national le tabou monumental au sujet de la prévention de la santé des managers. Notre tentative de prestations SantéDirigeant ™ en 2001 s'est heurtée à des peurs et des résistances très fortes des entreprises. Dans d'autres pays et continents, les profits accumulés grâce à la prévention sont une réalité tangible. Ces organisations sont investies sur l'équilibre psychologique, corporel et physiologique de leurs cadres. On attendra probablement encore une dizaine d'années pour copier intelligemment ce qui fonctionne ?

Inutile de vous convaincre des montants pharaoniques accumulés entre l'inefficacité, les automédications à risque, la désolidarisation sociale de l'individu, ses reports comportementaux dans l'organisation et vis-à-vis des clients, etc.

Qu'est-ce qu'un management anti-burn-out ?

Le management peut influencer de manière significative les mécanismes de stress qui engendrent des somatisations telles que décrites plus haut. L'intention, casser les chaînes des causes négatives. Trois axes managériaux peuvent être développés.

Le premier : donner du sens. 

Nos observations démontrent que la plupart du temps, les managers cherchent à influencer ce que les collaborateurs font plus que d'influencer les effets de leurs actions. Cette compétence managériale, garante des finalités, laisse plus de choix en termes de manières de faire et profite donc à un plus grand nombre d'acteurs. Le management par le Sens implique de faire référence aux valeurs d'entreprise et aux missions des fonctions pour positionner ses exigences. Le Manager sera ensuite invité à faire confiance aux choix opérationnels de son collaborateur, le plus dur pour lui étant trop souvent d'accepter la manière de faire différente de la sienne. La liberté d'action ainsi canalisée par un Sens explicite permet à l'individu de s'exprimer beaucoup plus largement (talents, personnalité, apprentissages). L'autre avantage est que face à un Sens, l'individu est en mesure d'ajuster lui-même ses stratégies pour y contribuer.

Le deuxième axe est de responsabiliser (pas culpabiliser, pas surcharger). Fixer des objectifs de compétences, impliquer réellement le collaborateur dans la définition de ses activités permet d'observer son niveau de compréhension de ce qui est demandé. Libre de ses définitions de performances et d'activités, il traduira ses talents, d'une part et, d'autre part, sa créativité. Cette créativité, jamais gratuite, n'est que le miroir de ses stratégies de succès (ref. typologies de C.G Jung et modélisation des stratégies, Keyman TM & Action Type). Ce périmètre défini par le collaborateur le positionne comme acteur responsable qu'il sera facile d'aider en cas de besoin. En effet, les informations disponibles permettent de cibler précisément comment ou à quelle étape de son processus, il choisit d'être soutenu.

Le troisième axe : identifier et reconnaître les incohérences, les incompétences. Nous observons que dans la grande majorité des cas, les habitudes organisationnelles ou culturelles rigidifient les systèmes et les organisations. Lorsque cultiver l'ego est une fin en soi plutôt qu'une ressource, on identifie également des stratégies de protection de soi inutiles et non productives, puisqu'elles tendent à neutraliser la mise en évidence de limites. La vulnérabilité est le passage obligé du progrès. Savoir connaître une limite, c'est être en mesure de la déplacer. L'humilité et la vision sont deux critères clés pour s'adapter de manière crédible. Il restera au management à bien comprendre comment il veut s'y prendre pour oser et décider un changement. Du côté des collaborateurs, s'accorder la possibilité de "montrer" leur limite de compétence ne sera viable que si les réponses aux besoins de compétences sont pertinentes, tant sur la forme que sur le fond.

Un plan d'action et un outil

En synthèse, quel plan d'action va rendre ce management anti-burn-out durable ?

• Une clarification des valeurs et des missions d'entreprise. 

• Une validation de la cohérence avec les stratégies et les visions (balance score card)

• Définition simple des fonctions par le management (missions, objectifs de compétences et tâches clés de sécurisation)

• Implication des collaborateurs dans leurs propres définitions intuitives d'indicateurs de performance et d'activités spécifiques. 

• Auto-évaluations régulières de ses propres indicateurs accompagnées d'évaluations par le supérieur, pour terminer par une validation commune de la perception de la situation.

• Adaptations éventuelles des indicateurs, voire des objectifs de compétences.

• Cibler une mesure de progrès simple et à forts retours et investissements. Le manager orientera son collaborateur sur les indicateurs sensibles pour la prochaine période.

• Mesurer les impacts successifs des mesures de progrès sur l'organisation. Orienter les efforts de manière anticipative.

• Procéder sur la durée pour faire croître les compétences managériales et professionnelles de manière progressive. 

Pour gérer facilement le processus collaboratif des performances, un outil de gestion est nécessaire. Il doit pouvoir gérer la gestion des données collaboratives, la transformation d'indicateurs intuitifs en graphiques pour faciliter un pilotage des performances sans mesures chiffrées précises.

Plusieurs déploiements de ce type sont en cours et démontrent les multiples gains, notamment liés aux préventions de burn-out.