Une des prestations qui se nomme team building est parfois comprise par des activités outdoor ou hors contexte de l’entreprise, en quelques heures ou quelques jours, plus ou moins intenses, plus ou moins aventureuses. Le fait de partager une expérience commune (outdoor) hors des repères habituels (travail) influence de manière significative les rapports entre les membres de l’équipe. Le fait d’agir en dehors des repères habituels de l’entreprise favorise l’émergence de perceptions différentes de chacun·e. Il s’agit aussi de différencier les opérations outdoor purement ludiques de celles, plus systémiques, qui doivent soutenir un projet de changements et stimuler le management. Ce dernier type d’activité out door agit comme une métaphore de la vie en général, comme un coach virtuel qui stimule différemment les acteurs·trices de l’équipe de l’entreprise.
Une autre lecture du mot usuel team building peut être faite plus littéralement, soit « construction d’équipe » au premier degré. Dans ce cas de figure, l’équipe n’existe pas, elle doit donc être constituée. Ce sujet nécessite un processus simplifié en quatre étapes : La première débute par la « macro » fonction de l’équipe.
Quels impacts devra-t-elle générer vis-à-vis de qui/quoi ? Quelles réalisations collectives va-t-elle produire ? Quelles activités clés va-t-elle assumer pour servir le collectif, l’entreprise ?
La deuxième étape permet de zoomer sur l’équipe, son management, en clarifiant quelles fonctions spécifiques vont constituer le groupe. La définition de ces fonctions est non seulement stratégique, mais une source très répandue de dysfonctionnements qui apparaissent plus tard dans l’opérationnel. Cette phase d’anticipation est donc à très forte valeur ajoutée pour le projet d’équipe et de son management.
La troisième étape inclut l’annonce rédigée de manière à réduire le nombre de dossiers hors cible ET améliorer la qualité des dossiers reçus, phase très coûteuse lorsqu’on la sous-estime (300-500 dossiers à traiter, 70 % hors cible, nombre d’entretiens nécessaires au recrutement, périodes d’essais qui font apparaître encore d’autres soucis,…). La phase de recrutement est alors terminée et validée.
La quatrième et dernière étape : l’accélérateur de coopération. Le team building est alors initié non seulement par le regroupement de personnes physiques, mais par un travail d’accélérateur de coopération pour réduire le délai nécessaire à rendre l’équipe performante. Réunir plusieurs individus dans un but commun reste et restera complexe. Quel coach, manager ou consultant peut revendiquer une solution tout faire pour garantir une équipe forte… N’étant pas plus magicien que les autres (quoique…), nous proposons d’alimenter cette phase « accélérateur de coopération » par un travail individuel, puis collectif, sur la compréhension des modes de fonctionnement. En l’occurrence, sur les préférences cognitives innées (MBTI I) et, dans un second temps, sur les expressions spécifiques de chacun· de ses préférences innées (MBTI II). La finalité étant de réaliser un team building finalisé par un workshop sur la modélisation du groupe, de ses forces et faiblesses naturelles dans des contextes donnés. Cette étape est très facilitante pour le management qui peut ainsi anticiper et adapter sa manière d’agir pour stimuler le plus positivement possible l’équipe qu’il va accompagner.
Pour conclure sur la déclinaison de team reinforcing, faisant référence à ce qui précède, la différence essentielle est que l’équipe et son management existent, ont des expériences communes, des vécus et une histoire partagée. Les phases possibles restent alors : l’activité ludique, l’activité outdoor métaphorique, puis nous conservons la quatrième étape ci-dessus : la validation des profils individuels pour ensuite travailler collectivement sur les risques et opportunités des caractéristiques uniques de cette équipe.
Deux possibilités pour décider d’un team reinforcing : profiter des conflits, des tensions, des départs, des crises pour agir. Ou profiter des phases de sérénité pour anticiper le développement continu du groupe au service des futurs défis à venir.