Description du contexte :
L’équipe est composée de 3 personnes, dont le leader, Jacques* 48 ans, CEO et responsable commercial pour sa PME de 45 personnes. Il a un parcours d’autodidacte, très généraliste, rapide, pragmatique et très rationnel dans ses analyses et ses arguments de décisions individuelles. La relation avec ses collègues est basée sur la compétence. Viviane* 34 ans, responsable marketing, vient d’être recrutée pour couvrir pour la première fois cette fonction auparavant assumée par Jacques. Brillante, ayant une approche globale des choses, elle a de l’ambition pour l’entreprise, très créative et attentive à la qualité des relations. Elle propose souvent de nouvelles idées pour progresser vers l’efficacité durable. Philippe* 55 ans, l’homme à tout faire Production-Qualité, assure à tout prix que les produits soient livrés en temps, qualité et délai, selon les demandes de Jacques. Ces 3 partenaires doivent affronter une forte concurrence et un besoin d’optimiser constamment leurs prestations clients pour tenir face à une concurrence féroce des prix. *Prénoms d’emprunt
Problèmes rencontrés avant le team building :
La collaboration dans ce trio n’est pas facile. Philippe fait office de filtre étanche entre ses collaboratrices·teurs et la Direction, les soucis de stress, de fatigues, d’absentéismes chroniques sont « réglés de manière interne au service ». La cohésion dépend, selon lui, de la fermeté de son management. Ce management directif et très orienté objectif neutralise les dérives, en acceptant un taux d’absentéisme en progression.
Les séances de Direction du lundi matin sont fréquemment l’objet de deux différents : Viviane propose de plus impliquer les collaborateurs dans la recherche de solutions, elle prône plus de transparence. S’opposent souvent les arguments de Philippe, qui se veut être la personne qui sait comment on fait les choses et est reconnu comme l’homme solution à tout dans son service. La collaboration entre les ouvriers va de soi, mais pas forcément entre lui et ses collaborateurs. Jacques, bien que son attention soit retenue par l’argument, craint de perdre le contrôle, « trop de collaboration tue la collaboration », si « tout le monde se mêle de tout » c’est une dérive qui ne favorise pas la cohésion.
La recherche de consensus est empêchée pour des raisons comme « sentiments de pouvoir, remise en question de son avis, jugé comme contestataire ou dangereux, ou encore non-reconnaissance de ce qui est fait à ce jour ».
Ce qu’a mis en évidence le team building (extraits) :
Le MBTI a permis de valider le profil de chaque personne. Une passation en ligne a été individuellement réalisée, une restitution individuelle du profil apparent (issu du MBTI) a été faite avec chacun·e pour valider le profil choisi. Il arrive en effet que le profil apparent mérite d’être corrigé pour correspondre le plus exactement possible à la personne, elle peut donc ainsi s’approprier le profil pour progresser dans ses relations et assurer une meilleure collaboration avec les autres.
Ce qui est ressorti des profils validés : Jacques (ISTJ) est un introverti qui a besoin de suffisamment de détails pour être en sécurité et laisser faire, il préfère prendre position sous un angle purement factuel et rationnel, il fait preuve de peu d’empathie vis-à-vis des autres, mais se sent depuis peu en porte-à-faux dès qu’un conflit interpersonnel ou une relation difficile se présente. Viviane (ENFP), elle, extravertie et très à l’aise sur les possibilités futures, fait preuve d’une forte capacité d’adaptation sur l’instant, peu favorable à des plans détaillés. Pour terminer, Philippe (INTP), introverti, à l’aise dans « la débrouille ». Rapide face aux problèmes rencontrés, ses collaborateurs ont de la peine à le suivre ou à anticiper.
Les effets du team building réalisé en une journée, dans ce cas : une fois que chacun·e a compris son profil (restitutions et validations individuelles préalables), la journée a permis de partager les profils validés. Sur cette base, il suffit de reprendre les « conflits » récurrents pour les illustrer par les talents et limites de chacun·e. À partir de cette expérience, une nouvelle cohésion s’est installée, libérée d’une partie des problèmes de relations. L’avis différent du sien est maintenant beaucoup moins perçu comme une « attaque » ou une « contestation de compétences » mais plus comme une facette supplémentaire de talents de l’autre à prendre en compte au mieux.