Confronté·e·s au quotidien, aux imprévus, aux stress, aux enjeux, le sentiment de disposer de pouvoir pour influencer les choses peut s’amenuiser avec le temps. Quoi de plus normal ? Chaque humain fait avec ce qu’il connaît, consciemment et inconsciemment. Toute son histoire de vie et ses expériences l’ont conditionné·e dans ses apprentissages et ses croyances (dans le sens convictions personnelles sans connotation religieuse dans nos propos). Certaines cultures sont plus favorables à se fier à ce qui a fonctionné par le passé dans une intention bien louable de rester en sécurité. D’autres, à l’opposé, innovent de manière chronique. Puisque toutes ces personnes sont humaines, elles sont censées se “protéger” des changements trop rapides (homéostasie), alors qu’est-ce qui les différencient ?
L’agentivité ou la croyance que “…je suis capable d’influencer mon avenir… ou celui de mon entreprise…”
L’agentivité provient des travaux d’Albert Bandura (L’auto-efficacité, édition De Boek, 2003), cette notion met en évidence des comportements différenciés face aux enjeux ou crises en fonction du niveau d’agentivité des individus. Celles et ceux dont l’agentivité est plutôt faible préféreront aller chercher des solutions déjà expérimentées, avec un maximum de sécurité. Par contre, l’autre groupe de forte agentivité va construire/créer sa propre solution pour la rendre spécifique à ce qu’il·elle veut entreprendre. Aucune vérité sur la bonne stratégie à adopter puisque chacun·e va construire ses propres croyances à ce sujet.
Toutefois, relevons plusieurs caractéristiques du monde qui nous entourent concernant : la vitesse des changements, la rapidité des cycles, la volatilité des objectifs, la mobilité individuelle, la globalisation, les flux d’informations… Il ne s’agit plus de mentionner des espaces temps de “10 ans” ou encore moins “20 ans” pour disposer de références ! En effet, des bouleversements profonds animent nos sociétés dans un rythme quotidien.
Comment alors se sentir en sécurité avec des méthodes ou techniques de travail qui dateraient de plus de 10 ou 20 ans, certes largement expérimentées depuis ? En quoi ces méthodes sont-elles adaptées aux contraintes d’aujourd’hui et déjà de demain ? d’un autre côté, en quoi innover et changer est une certitude de réussite ?
L’espace d’intelligences entre les deux groupes de niveaux d’agentivités
Depuis près de trente ans de pratique du changement et des transformations en entreprises, le plus petit dénominateur commun des entreprises qui réussissent leurs défis me semble être la capacité à capitaliser sur les forces et ajuster progressivement les comportements. Cet espace qui permet de reconnaître les forces existantes et le courage d’identifier que des aspects doivent être optimisés, est-ce que j’appelle l’espace d’intelligences. Il rassemble les vœux de sécuriser le système et celui de le faire progresser. C’est ce compromis qui rend les changements trop rapides, trop partiels ou brutaux, inefficaces et terriblement peu pérennes.
Pourquoi l’approche globale et cohérente des formations continues management et relations humaines pour l’entreprise est-elle une piste à explorer ?
Gérer le compromis de garder ce qui fonctionne et changer ce qui doit l’être requiert d’abord une compréhension de ce qu’est un système vivant : si un individu veut survivre et se développer dans son environnement, il ne lui suffira pas de se centrer sur un seul de ses organes pour y parvenir. Il lui faudra cumuler plusieurs compétences, dans le bon ordre, s’entraîner, faire des erreurs, se corriger pour aboutir à un nouveau niveau de compétences autonomes. En aucun cas ce processus pourra être réalisé vite et rapidement, mais progressivement avec cohérence et sens pour générer l’autonomie requise à tout système qui s’engage dans un processus de progrès.
Si on veut faire progresser durablement le système (toute l’entreprise, l’ensemble des individus) le choix des actions “one shot” de formations continues ou de séminaires va rapidement montrer ses limites : taux de transferts à la place de travail faible, transformations réelles des comportements limitées, voir messages dissonants entre les interventions. L’avantage du séminaire annuel de management, de communication, de gestion du stress ? pas trop cher et il vaut mieux ça que rien ! Mais le bilan objectif du coût et des résultats durables reste critique.
Ma conviction est qu’aujourd’hui, il s’agit de penser la formation continue comme moyen de développer l’autonomie de chacun à contribuer au collectif et pas uniquement à progresser dans son unique îlot d’activités. Le collectif doit donc être pris en compte globalement et disposer des éléments essentiels pour s’approprier les changements (culture d’entreprise explicite, responsabilités partagées et transparentes, droit à l’erreur, coopérations, etc.).
Le processus idéal pour générer des succès
Le Sens des actions et des projets sont communiqués et compris – Chaque fonction dans l’entreprise est dynamique (couvrent les trois aspects clés pour l’entreprise, soit la contribution à la pérennité de l’entreprise, à sa productivité et sa sécurité). Chaque individu dispose d’un espace d’autonomie pour laisser un maximum de ses talents s’exprimer – Équilibre de la quantité d’indicateurs numériques (quantitatif) et de la quantité d’indicateurs intuitifs (qualitatifs) pour donner de la souplesse au système – Appréhender les évaluations comme instruments d’anticipations dans une culture de l’optimisation naturelle.
Ensuite, des choix d’actions interdisciplinaires pertinents peuvent être fait en parfaite connaissance de cause et dans un ordre efficace et cohérent ! Exemples : coaching, médiation, ateliers, conférences, séminaires, sorties, rituels, fun, etc. Le principal effet de ce genre de processus : rendre le développement continu plus spontané et les coopérations plus naturelles dans le quotidien.
À chaque fois que j’observe une faille dans ce processus, la chaîne du succès se rompt ou les résultats ne sont pas la hauteur. La plupart des dirigeant·e·s souhaitent constater la synergie des équipes et des individus qui les composent, pour ce faire, il s’agit de faire la preuve que les choix d’actions sont pertinents.
Bon et… qu’est-ce qu’on fait de tout ça ?
Les premières objections politiquement correctes qui me viennent à ce propos : ça va coûter combien ? ça va prendre trop de temps ! On est déjà débordé·e·s… Ce n’est pas le moment, l’année prochaine peut-être.
Pour “ça va coûter combien ?”, trois réflexions : la première, quelle proposition vous fait votre prestataire unique et polyvalent pour que vous ayez intérêt à engager une collaboration sur la durée ? Le deuxième : comment avez-vous mesuré le retour sur investissement des opérations “one shot” menées dans le passé ? La troisième : qu’est-ce que vous coûtent d’ici à vos actions correctives, le stress, les retards, les erreurs, le turn-over, les maladies, les frustrations,etc… ? Pour “ça va prendre du temps !” je suggère de réfléchir sur l’intérêt de prendre le temps pour travailler juste plutôt que de reprendre l’ouvrage ou, encore pire, de vivre une expérience négative inutile. Pour les dernières “on est déjà débordés… ce n’est pas le moment…”, une seule question : en quoi le futur va résoudre tout seul votre charge de travail et de meilleures conditions pour engager des actions ?
Restent les objections plus profondes, plus difficiles probablement, mais à la source de potentiels de résultats énormes si on les dépassent ! “… est-ce que j’ose engager un tel processus ?… comment je vais maîtriser la situation ?… vis-à-vis de ma hiérarchie ?… si je suis remis en question ?… si je n’y arrive pas… ?” Certaines vous concernent ? BRAVO et bienvenue dans le club des vivants !!!
Conscient de ces enjeux, votre prestataire externe doit donc couvrir les domaines de compétences suivants pour lui confier cette approche globale sur la durée : garantir votre autonomie tout au long du processus, disposer d’expertise systémique, disposer de solutions applicables quels que soient les contextes, coopérer avec vous dès la définition du projet et dans sa construction, mettre à votre disposition un outil de contrôle et de suivi des opérations, veiller à obtenir des feed-backs continus des personnes impliquées dans la démarche.
Conclusions
Sortir de ses habitudes n’est donc jamais chose aisée. Vouloir changer un système complexe comme l’individu ou une organisation par une opération ponctuelle est souvent une chimère. Se confronter à l’innovation ou les nouvelles manières de faire demande du courage et un peu d’optimisme. Accompagner le changement est la première base de votre sécurité. C’est simple, mais pas si facile, c’est vrai.