Les nouveaux champs d’application, souvent nommés par « agilité des organisations », présentent de nouveaux potentiels de pouvoirs. Ces nouveaux espaces d’intelligence présentent l’avantage d’augmenter le nombre de possibilités d’influence de l’organisation. La dimension supplémentaire très profitable est celle des impacts durables des pouvoirs.
Une limite des trois pouvoirs énoncés en titre souffre du fait qu’ils sont de plus très souvent centralisés plutôt que distribués aux bons endroits de l’organisation. Un des moyens de pallier ce défaut est de différencier la notion de position de celle de la fonction. La position définit la localisation d’un poste, elle permet donc de savoir où se trouve une fonction donnée dans l’organisation. La fonction, quant à elle, devrait fournir des informations sur trois dimensions, soit : comment elle va contribuer à la pérennité de l’organisation, qu’est-ce qu’elle doit réaliser (de manière plus large que les seuls objectifs classiques) pour contribuer aux performances de l’organisation et, pour terminer, comment elle sécurise le quotidien de l’organisation. Ces trois dimensions ouvrent un champ d’application personnalisable à chaque culture d’organisation (hiérarchique, participative, coopérative, matricielle, etc.).
Le premier pouvoir : la coopération
Elle peut s’exprimer à l’occasion de l’implication de chacun individu dans la personnalisation de sa fonction. Si la fonction trois dimensions présente un cadre défini, anonyme, elle doit laisser un espace d’intelligences pour que les talents, les expertises, les meilleures pratiques et les intuitions utiles puissent s’exprimer. La fonction initiale « trois dimensions anonymes » devient alors une fonction individualisée et porteuse de spécificités de chaque individu qui contribue à sa manière au résultat du collectif. Cette coopération alimente les besoins de sentiment de contribution à …
Le deuxième pouvoir : l’intuition.
La volonté bien illusoire de vouloir tout maîtriser dans les détails est un challenge perdu d’avance pour affronter et résoudre la complexité face à laquelle les entreprises se trouvent confrontées. L’ordre de grandeur ou approximation qualitative va compléter les indicateurs rationnels et mesurables qui constituent aujourd’hui les principaux repères de gestion. Notre cerveau passe le plus clair de son temps à évaluer des approximations qui gèrent parfaitement notre vie quotidienne, utilisons donc cette compétence dans le cadre professionnel aussi. Exprimer ses intuitions sert le besoin d’être reconnu…
Le troisième pouvoir : la cohérence.
Confier à un seul leader la responsabilité de rassembler les motivations à agir et les expertises est illusoire. Pourquoi ne pas envisager alors de distribuer de multiples leaderships dans toute l’organisation ? Pour y parvenir, nous proposons de faire clarifier par l’entreprise son propre système de Valeurs culturelles, ou expression intuitive de l’idéal d’entreprise. L’explicitation de cet idéal ne sera par définition jamais atteinte, ce qui n’est pas le but. Le but, par contre, est de donner à chaque cerveau individuel un Sens et une direction globale vers lesquels chaque action devrait contribuer au mieux. Ce système de Valeurs devient alors une sorte de médiateur ou arbitre bienveillant. Chacune et chacun peut se référer en tout temps, que ce soit intuitivement ou plus formellement à travers un outil.
Le quatrième et dernier pouvoir choisi : le cognitif ou processus.
Dans la troisième dimension de la fonction citée précédemment, nous avons mentionné la dimension sécurisation du quotidien. Dans cette dimension particulière, chaque individu capable d’exprimer son propre processus opérationnel pourra aussi rédiger ses propres indicateurs intuitifs de performance.
Conclusion
Les nouveaux champs d’application d’intelligence artificielle, de big data, ou de solutions digitales permettront d’appréhender la complexité générée par l’individualisation, l’intuition, la personnalisation de la fonction, les contributions individuelles au collectif. La prochaine compétence stratégique de demain est probablement la vision globale et intuitive de la vie d’une organisation et pas seulement de ses résultats concrets. Lorsqu’ils sont uniquement les indicateurs de suivi, ces chiffres ne permettent par définition qu’une conduite « au rétroviseur », puisque les résultats doivent exister avant de pouvoir les mesurer. Par contre, piloter le quotidien sur la contribution tangible des actions aux Valeurs culturelles, sur l’intuition concernant les risques et les efforts à mener ou encore à sécuriser le quotidien, permet beaucoup mieux d’anticiper pour rester fidèle à la stratégie choisie ou à bouleverser.